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位子 -- 鏡頭發呆 MSN 版請到 位子 -- 鏡頭發呆 第二部
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27/08/2008 清醒的企業 – 發自內心的謙虛那天我約一位前主管喝咖啡，他說你一直都在著重於內心修練。我說：其實我們所遇到的問題，我們的專業度是足夠的，但是我們常忘記問題的發生，都在於『人』。
我們眼中的事物都不是它們的原貌，我們只是以自己的方式來詮釋它們的模樣。《塔木德經》
我們從小就在父母、老師、長輩（控制者）中『以自己的方式來詮釋它們的模樣』中學習，因為我們常被在教導中接受父母、老師、長輩…的意見，所以我們相對的在獲得表達的權力中，發表自己對事物的詮釋。但是我們都沒有像是禪師一樣的內心修練到具有透視的眼光來看透事物….。
本體的自大就是因此而產生，所以現在我們要學習『發自內心的謙虛』。
我們身邊的控制者（也許是我們自己）常認為自己是對的，我們會說服每個人來認同我們，以此建立自尊。學習者的自尊則來自於開放的態度，做事方式是尋求大家的共識。我們常以為自己所見的那一個面是對的，卻忽略了事情的另一面是什麼？我們可曾透過別人的觀點來認識世界？我們到四十五歲之後時是否常常妄自尊大？自己不喜歡的事物或未曾接觸過的事物就認為是錯的？唯有我的命令才是對的？即使是一項已經證明是錯的政策？這就是本體的自大。
本體的自大的另一面就是本體的謙虛，我們常所見真正謙虛的人是不會認為高人一等、有特定立場、不會主張事實與真相。寇夫曼提到唯有透過本體謙虛的視野，你才可以包容異己、並融合成更接近全面的觀點。
本體的謙虛並非放棄自己的觀點。
我們對於事物的感知受限於我們的經驗與觀察方式，其中影響最大的是生物性、語言、文化、個人環境，這些形成我們的心智模式，而心智模式讓我們成為控制者或學習者。
◆生物性：人類的感知與動動的感知是有所不同。
◆語言：共通的語言讓我們能夠共享世界，一起溝通、協調行動。 ◆文化：共同的經驗造就共同的觀點，共同的行為形成團體文化。（可簡化有效的處理機制，但也限制探索的機會） ◆個人環境：我們因為所處的環境（種族、性別、宗教、國籍、家庭）而造就個人環境。 以上四點成為我們心智模式上的濾紙，決定了我們的感知、想法、感覺和行動，讓我們自我受限於某種生活（特定群體、特定思考…）的方式，也讓我們決定對於其他生活的接受程度。
我們很少去意識到自己的心智模式（如，觀察自己的思考、觀察自己的行為），霍夫曼以濾鏡來比喻心智模式，透過綠色鏡片看到的是綠色的世界，若是看到紅色的世界，那就….會被認為是眼花了。
多數的我們在潛意識裡面都想要證明『我是對的』，但很少會去想到『我是對的？還是錯的？』，前者無法與對方進行『有效的對話』，後者可以意識到自己的心智模式也可以去認可他人的心智模式。
沒有『問題』這一回事！
我們遇到威脅到我們自己本身，就會認為那是問題，但我們都將問題視為一個物體，討論問題在哪兒，這是一種基於錯誤的假設。我們在描述一個問題時，其實是表達他對自身狀況的擔憂。所以，如果問題不威脅到我們自己本身，那就不是問題。 由阿基里斯與尚恩發展出來的相互學習模型與單向控制模型，幫助了許多客戶從控制者轉變為學習者。當我們做到這樣的改變，就不會再跟其他人爭論自己看到的才是事實。
本體的謙虛形成相互學習模式的三個假設：
◆我們的理性是有限的；其他觀點是互補的；錯誤是學習的機會。 而以上三個假設，決定了五種策略： ◆訂定共同的目標與策略；與他人共創贏面；分享你的觀點並傾聽他人觀點；透過自由、充分告知的選擇以求最大的內在承諾；相信感覺是其來有自。 我相信在任何一個團體裡，若沒有共識很難去立即迅速去修正錯誤，若成果不如預期團隊會立即反應，並學習教訓，團隊裡的每一個人勇於負責取代了歸咎推諉。
但每一個領導者的夢想是，相互學習模型的最終結果：效能、彈性、創新、高品質與獲利能力、低成本、低員工流動率、競爭力、持續改善和人員與組織成長，但這必須要從領導者開始做起。
一個不會想要把心智模式的濾鏡的控制者，壓根就不會察覺自己看事物的方式，只是其中的一種方式而已，這樣的本體自大的的特徵，顯露出別人否定你的意見就等於是否定了你，然後出自本能的開始保護自己，挑戰他人直到殲滅他。
本體自大的控制者也有單向控制的三個假設：
◆我完全是理性的；其他人不是完全是理性的；犯錯就該懲罰。 而以上的假設，決定了五種策略： ◆單方面訂定目標；壓倒他人；操弄資訊；從外部機發動機；壓抑感受。 在單向控制的環境中，人們以防衛、前後矛盾、控制與操弄方式行事，人與人之間、整個團隊都充滿了防衛性，團隊動力停滯、只在乎勝敗、充滿對抗、不信任、溝通不良…這就像是裕隆汽車吳舜文後來不得不找嚴凱泰回國接掌事業，並將一、二級主管全部撤換，斬斷權力內鬥以保住企業的未來。
單向控制模型中有自動防衛機制，而當你獲勝時才感到自己的價值，所以也造就出單向控制的人會裝得像沒有要單向去控制他人，這樣偽善的作為。
圖說：組織內的自相矛盾的管理規則。
阿基里斯與尚恩發現管理者與他們所宣稱採用相互學習模型的管理方式，在實際運作時是相互違背的管理者還是採用單向控制模式的使用理論在做事（被拆穿謊言了喔….）。
所以在單向控制的偽善的環境中，防衛性行為終究會讓企業會遇上麻煩，不信任與不主動的行動將會阻礙企業解決問題。所以，要消除習慣性防衛就是讓它可以被討論。
化解本體自大最有力的方式不是意志 --
而是幽默。
『笑』是自大轉變謙虛的一個確切的象徵，當你心裡少了執著，你的態度就會輕鬆起來。從笑轉變為本體的謙虛，再轉為互相學習的互動，就要學習以誠實、尊敬、謙虛的態度，去表達你的觀點並接收他人的觀點。 南隱禪師跟教授說：『你已裝滿了你自己的見解與推測。若你自己不先清空自己的杯子，我怎能跟你說禪呢？』
我們對事情常帶著自己的見解，這些經由觀察所形成的見解，是我們自動的對於周遭的事情持續且自動的產生評價，而這些評價轉變為自己的見解，並偽裝為事實時就是有毒的見解。而每個人都在發表有毒的見解時，這就導致了衝突。
我們看到的就是真的嗎？我們所見的事物的見解必須先承認它不是事實（就像瞎子摸象），這樣我們才可以去容納更多的見解。而我們必須對於自己的見解去仔細的檢驗其思考，並解釋該見解的理由，且要能說明。這樣做的理由是，即使其他人與你見解不同，也可以理解你的理由。
人之生也柔弱，其死也堅強
萬物草木之生也柔脆，其死也枯槁 故堅強者死之徒，柔弱者生之徒 是以兵強則不勝，木強則兵，強大處下，柔弱處上 老子
本體自大既倔強又頑固，本體謙虛則有彈性又柔軟的。
當我們察覺我們的心智模式如何影響自己的經驗與別人觀點，如何讓自己對情況有豐富的理解，我們就會以相互學習的精神運作。 原文： 位子 -- 鏡頭發呆第二部 http://mypaper.pchome.com.tw/news/h1925/ 19/08/2008 清醒的企業 - 受害者與參與者 在上一篇，大家一定都看得很模糊，這位子到底再說些什麼？為何說一本屬於企業管裡的書，合適『夫妻、父母、家庭主婦、職員、主管甚至是大老闆或學生…』這些廣大的群眾來讀呢？我決定把每一個章節都寫出來，但是不要因為這樣你不去買書來讀，這樣就枉費了我的心意，讓大家可以因這本書獲得做人處事的智慧，從中找到簡單的方法來處理複雜的問題的方法。 ------------------------------------------------------------------------- …面對任何的環境時，選擇什麼樣的態度與方法。這是心靈的自由，永遠也無法被剝奪，它使生命變得有意義有目標。（Viktor Frankl） 我們從人的最原始的反應中選擇了『受害者』的反應來保護我們自己，或者可以說以受害者的角度去面對生活與工作上的問題，而這樣的角度讓我們陷入了無法自拔的困境中，雖然有很多人也因此受惠、保住飯碗，但是以長久來看畢竟還是沒法解決問題，更嚴重的拖垮整個企業文化與家庭文化，更甚是社會與國家文化，不相信？現在轉頭左看右看，就可以看到了…. 受害者的態度：常常是推卸責任、身邊有無法控制許多的因素、採取無辜維持尊嚴、對環境無貢獻、歸咎別人錯誤…..（位子前一陣子常說，許多人的心態都是：我的錯都是別人的錯造成的！），受害者只注意他無法影響的因素，自己是環境的受害者。許多人都喜歡當受害者，因為當受害者是有好處的（父母、朋友、老師、上司、同事、伙伴都這樣說）：掩蓋無能使自己看齊來更能幹、成就感與幸福是依賴他人所給予的，建構一個無罪的公眾形象（就像是希望上天能來承擔我們的罪過一樣）。 參與者的態度：負責任、改變現狀影響未來、無條件的付出….這就是參與者拿回主導權的方式，對環境做即時的回應。 寇夫曼在本書中不斷的以對話式的案例，讓我們從中看到與學習這章節的主題『受害者與參與者』，不僅說明了雙方的心態、也從中解釋了行為背後的根本原因與從受害者改變為參與者之後，讓事情容易集中焦點而解決問題。 我們自己可以選擇，那就是有意識的開始，我們可以選擇做一位參與者，而不是受到本能的反應做一個受害者。做一個參與者可以擁有不受限制的自由，因為參與者掌握了改變事情的權力（當然具有改變事情的權力，並不代表讓惡人消失、方法有效），但是在這樣的過程中，我們更能增加對自己的信心與別人的信賴。因為參與者瞭解自己的貢獻，瞭解自己的力量。 參與者的積極態度就是『每當我有問題發生時…..我就在旁解決』。 我們常聽朋友的抱怨，許多的時候我們都會提出解決的方式，但是朋友還是處於受害者的模式當中。其實，這之中最重要的是『鼓勵朋友成為參與者』，但說實在的這是很殘忍的方式，寫到這裡我想到我就常是這樣的對待朋友，毫不留憐憫朋友的痛苦。因為當你憐憫朋友跟他一起抱怨只會害了他，推他入井裡。我們必須讓受害者心態的朋友，轉而變成參與者擁有主動權去解決問題，讓他們找回力量。 一個有認知的領導者（具有察覺內在的自由、責任與力量的人）會去幫助其他人擁有力量、自由與責任。一位有認知的領導者會用自己的行為去改變整個組織的文化。 寇夫曼最後提到，覺察你的選擇，對個人的力量、責任、尊嚴、自由與人性。真正的成功不是完成你的目標，而是感到正直當中喜樂和平安。 我們在生活與工作中，不是完全的參與者或受害者這樣分野清楚，但是一旦我們有了認知，便要積極努力的讓自己成為一位參與者。就像是我們對孩子的教育，不應該歸咎於另一半、學校、社會、媒體….而是應該要積極的參與教育孩子的責任，就像是當我們遇到跟其他單位合作案件時，不是把錯誤都推給另一個單位或環境的不良，而是應該要負起責任改善現狀。全球經濟不景氣，我們還是有權做一個參與者，積極的投入收支的規劃，讓自己跳脫不景氣的循環中。當身邊的人都是受害者心態時，我們應該積極的讓自己成為參與者，以跳脫所謂了業力循環。 如蓮花，出淤泥而不染，濯清漣而不妖….. 有意識的自己 造就 清醒的企業在1992年，彼得‧聖吉跟中山管理學系楊碩英教授說說：『史隆管理學院來了一位真正的天才，他能找到簡單的方法來處理複雜的問題。』這是寇夫曼的名字第一次在台灣出現，在2006年寇夫曼出了這一本書，有點可惜的是這本書在2008年才在台灣出現，也很慶幸的這本書在這時候出現，我才有足夠的智能及智慧一覽其中的奧妙。 在今年年初我回到企業工作三個月，當時我以這些年來的成長所得來的心得，分享給我的部門成員以及相關的人，這些包括『人的自醒、謙虛、接收新的知識與思潮、跳脫原有的思考模式去思考舊有的問題….等等。』當時，我就在想一個人的自醒跟工作上專業間的密切關連是什麼？我嗅到了這之間的密切關連性，卻無法很清楚的釐清一條可以遵循路出來。 彼得‧聖吉也在第五項修練之後尋找這中間的關連，當他從企業管理的路回頭去看個人的智慧增長時，他接觸到了佛家與道家的大智慧（大可說是在中國被遺忘的文化）從中他體悟到，要實踐系統思考與組織學習必須要從個人的修為中去找到智慧，然後從團體的智慧中去發現U形理論的解決問題的龐大力量。（註一）所以彼得‧聖吉也同樣的從輔導的個案中發現到這樣的一個解決問題的智慧產生，所以個人的自醒與解決問題是息息相關的。 所以，我在思考答案，也在找答案。但我身邊可沒這樣人可以讓我去找答案，所以我開始去書店裡搜尋關於人的自醒（修行）與企業管理間的書籍很可惜的有出過這樣書籍的橡書林文化的二本書（當和尚遇到鑽石 與 當禪師變成企業主）都不足以解答我的問題。但同時間，我也在閱讀奧修所著的”你必須無知-自由從此開始”和南懷瑾與彼得‧聖吉”二本書，而我發現其中有緊密的相關之處，或者是說根本是出自於同一種的作法。 寇夫曼的解決企業管理問題的簡單方式，就是先從”自己瞭解、做起”，似乎是簡單理論，卻在千年以來極少人知道卻做不到，佛家與奧修的高深之道，讓寇夫曼以七項的方式，讓我們可以接觸到，雖然這跟修練自己開悟仍有一段距離，但是這是合適所有人經過不斷的練習與自我閱讀就可以做得到。 有意識的自己 這十多年來西方世界開始追求自我的內在，這些從西方學心靈機構的興起與企業管理的書籍中開始探討人性，可以見著一些的端倪，從西方社會到東方社會在物質化與環境和人的快速變遷下的衝擊下，失去了自我。因此西方已經無法從西方心理學裡找出解決之道，轉而向東方的古老文化學習，瑜迦、佛教、道教的外在的修行（瑜迦、靜坐）進而接觸到內在的修行（靜心、找經典裡的智慧、歷史），這些可以從許多人的訪談、著作中可以看見，正如羅傑斯給寶貝女兒的12個箴言裡也有提到：『真正認識自己－－了解你的弱點和覺察你的錯誤，才能找到對的路；認出改變，擁抱改變－－改變的功能就像催化劑，保持覺知是重要的功課』，當然我也從中覺察除了認識自己外，要面對多變的世界也如羅傑斯所提到的『研讀哲學，學會思考－－訓練自己去檢驗每一種概念、每一個事實與學習歷史－－因為以前發生過的事，以後也還會再發生』 大師們發現，從靜坐中、東方修行智者裡發現了這樣的智慧『自我發現瞭解的智慧』（也就是現在的流行語，自我覺察）。就在自我瞭解的當中，他們從發現到了最粗淺的自我內心的良善，可以具有智慧的開始解決身邊一切的問題與困難，進而從中發現人的智慧潛能，可以幫助我們處理看來是無法處裡的問題。 然而，每個人都並非都能有如此清醒的腦袋與清醒的智力，來幫助自己認清自己。我們從小的時候開始就已經從父母、朋友、老師、上司、同事、伙伴身上學習到如何的保護自己推卸責任，而這些將會蒙蔽我們自己一輩子，就像是現在你無法真正的承認自己對於身邊周遭的人『待人不好』，無法承擔當自己處在一個風暴之中時『挺身而出』的去解決事情，只會面對著爭執時說『那是他的錯，因為…怎樣…如此…才會發生這事』。而這些就是蒙蔽與逃避認清自己作為之一而已。你無法審視自己的一舉一動，對這件事的影響後果是如何，去努力的看到整件事情的全貌而去解決他。 這本書的書名雖然是『清醒的企業 Conscious Business』，但是這本書更是一本認識自我的手冊，不論你現在的職業是家庭主婦、職員、主管甚至是大老闆或學生，都可以從本書中極為簡單的『處理辦法』的案例中，發現到自己的陰影與背後的那一個裝著自己態度、想法與原則錯誤的籃子。 肯威‧威爾伯在序言中即點出『Conscious解釋：對於內在和外在的世界能夠有所覺察；心智上的透徹、清醒、戒慎；所以Conscious Business（本書的書名）可說是以戒慎清醒的態度就職、處事或是進行交易』。 這本書勝過了一切的管理書籍，因為沒有控制的情緒去面對更多好管理法則，一切都是枉然。我們到目前為止還是一直在尋求外在的地圖，看那林林種種的管理書籍、那商業雜誌永遠都在吹捧管理良好的新方法，世界都在看著他人的大想法、大策略….。但卻忘記最基本的一件事『人，自己，自我的認知與掌控』，東方的佛家、道家早在數千年前即點出的這一點，有了自我的透徹、清醒與戒慎，便能開拓更多的潛能，這些包括自我的智慧、待人處事與生活、工作…。而這些更能夠給你夠深遠的眼光去發掘事情背後的真相，找出問題的癥結，並且能夠有好的對應方法。 除非，你確認…可以脫離煩人問題。（例如，辭職走人，脫離不清醒的主管與企業） 找回企業的人性面 才能有 清醒的企業 從工業時代與貧富階級觀念的影響，企業捨棄了人性面的管理，直到前幾年仍舊是如此，可以見到的案例是，學校與企業在大量的推行『人資管理碩士』的招生與招募這一批的管理師進入企業，『把人以物品管理』是我所看見的現象。這跟企業主嘴裡說的重視人才，是背道而馳的政策。作者寇夫曼在第一章就指出，在企業裡要獲得成功，必須能處理人的問題，而這裡所指的『人』是『有意識的存在』。處理人的問題，同時又要尊重『人具有意識的本質』…偉大的領導就是有意識的領導。 在這幾年間，我就發現其實當自己開始把人當人看時，很多的複雜的問題都可以有所解答。一個意識體本身的所有行為，都來自於一個人的內心潛意識。也因此我開始嘗試不是解決問題，而是開始從人性去解讀行為，與帶著他們意識從中去尋求問題的解決之道，因此我不是問題的解決者，我讓每個人去找解決問題的方法，並且讓他們從組織中脫穎而出。（如，成就別人就是成就自己 那一篇文） 吉姆‧柯林斯從A到A＋的探索中發現，這些普普的公司能夠突飛猛進的關鍵在於。領導團隊必須柔和『謙沖為懷』與『堅持專業』二種特質，而這些領導人都是第五級領導。寇夫曼在本書中就是要來教導一套的態度與技巧。來說明清醒的企業，也就是找回企業的人性面。 寇夫曼從『人』開始，說明『人的意識』、『清醒的員工』到『清醒的管理者』乃至於『清醒的領導』，最後說明『企業的三個面向』、『整合角度的組織』，最後說明『清醒的文化 與 不清醒的態度、互動，沒有意識的反應』，來解釋我們為何需要有『清醒的企業』。 成就別人 就是 成就自己 http://mypaper.pchome.com.tw/news/h1925/3/1302535206/20080127105321 這真是一本清楚的說明概念與引用案例最佳手冊 我在序言、第一章看的很慢、很慢，因為有太多的分析與重點來說明『人為何要具有的意識』與『人與清醒企業』的重要關係，也因為這樣讓我察覺到，只要人有自醒的能力（自我覺察），便能夠看見自己前面的那條路，我所見的就如這本書的第一章所述的所有一切。 在第一章的P.42 ~ P.45的存在、執行、產出與變化，就清楚的說明了企業組織系統的生存三個面向『我、我們、他者』。除了『平台』的基礎硬體設施、管理架構、人的共享信念、價值觀心智模式….等，也包含執行『過程』中的功能性任務，採購、銷售、行銷，人際互動、溝通、協調….，才可以有『產品』產出結果，商品、獲利能力、成長、團隊歸屬感、個人的生活品質、快樂、感覺….。而在這其中的環節裡最需要改善的，且可以得到最高的槓桿效果，也是點出專注的塑造文化，清醒的領導是組織是最有效率的方法。 從第二章開始，寇夫曼就開始『教導一套的態度與技巧』，這每一篇的章節代表一項修練，共有七項 『無條件的負責』 『必要的正直』 『發自內心的謙虛』 『真誠的溝通』 『建設性的協商』 『無懈可擊的協調』 『收放自如的情緒』 最後是『以助人之心重新出發』作為收尾，也正好對應了我的『成就別人 就是 成就自己』的做法。（雖然我那篇文章一直沒寫得很完整） 這邊很難能夠寫出整本書的全貌，讓你看了這篇後覺得不用買書就可以獲得知識（這也並非我寫讀書心得的最終目的）。書中的內容與說明，就跟我們的情緒一樣的細膩，但是極為容易理解（除非你真的不懂自己的情緒） 從第二章開始有許多的案例可以讓我們一窺，我們常在職場上、生活上的樣貌，足以讓我們瞭解每一個章節裡，寇夫曼要教導我們這些情緒的正面與反面的影響與改進方法，並有一些練習題足以讓我們去練習與思考。 從自我的覺察開始而發展出的不可說的智慧（不可說的意思就是無法用語言或文字可以形容的）裡察覺應，自我的覺察（閱讀、修練自己）與工作、生活是可以相互的結合（如奧修說的左巴佛，見連結），這本書便是這樣的一本很實際平民化指導手冊。 期望你能夠去買一本來讀，不論你是家庭主婦、職員、主管甚至是大老闆或學生，這本書絕對都會讓自己發現『還有哪些做得還不夠』，這些能夠幫助我們自己改善現有的一切狀況，你不再潛意識裡逃避孩子的教養責任、主管真誠的幫助員工解決問題、老闆可以清醒的領導清醒的員工讓公司突飛猛進的成長，夫妻不再相互的要對方改變成自己想像的他，媳婦不再怨恨婆婆，父母不再無理的要求小孩要名列前茅，不婚女子與男子都可以找到另一半…. 因為『史隆管理學院來了一位真正的天才，他能找到簡單的方法來處理複雜的問題』他就是『寇夫曼』，他寫了一本『清醒的企業』，來幫助我們從『清醒自己』開始，來造就團隊的和諧，進而『引動潛能的U型理論』。 無知，才會擁有擁有智慧！ http://mypaper.pchome.com.tw/news/h1925/3/1308733609/20080708003621 清醒的企業：提升工作價值的七項修練 Conscious Business：How to Build Values Through Values 作者：寇夫曼 Fred Kofman 譯者：劉明俊、羅郁棠、陳曉伶 出版社：天下文化 出版日期：2008年06月30日 語言：繁體中文 ISBN：9789862161623 http://www.bookzone.com.tw/Publish/book.asp?bookno=CB396 註一： 修練的軌跡 真實而不著痕跡 http://mypaper.pchome.com.tw/news/h1925/3/1303656338/20080220232656 修練的軌跡－引動潛能的U型理論 http://rs.bookzone.com.tw/book/showbook.asp?bookno=CB335 30/07/2008 書店經營 不是商業經營？還記得十多年前，我跟一個跑書籍通路的朋友說，我的夢想是開書店。他立即的警告我別開書店，別把花綠的鈔票壓在書籍的庫存上，他非常清楚這樣的一個通路商業模式是難以讓小型書店生存。 一路而來的努力與銷售策略，使他立於掌權之位不衰，而為了整合通路，也逐步的淘汰了整個集團通路下的小舖貨經銷商。當然，也讓我另一個朋友只好把經營書籍舖貨的公司關了，此時集團也正準備統合所有的出版社的通路準備，而受到集團重用的他即將成為了通路大掌門，這時他居然離職去了中國發展。而該集團就在一年多二年後整合了小型出版商的銷售通路，讓小出版業者能夠藉由統合通路一併出貨，而小出版業者得以讓書籍在書局門市曝光。但，我想一個書籍大型通路的崛起，也會淘汰許多小型的門市通路，因為付款條件的嚴格與統一化，讓許多小型的門市無法承擔信用與放款條件的嚴格化。 在經歷了商業模式的洗禮後，雖然愛書、愛讀書卻早已經對於開設一家書店門市的夢給抹滅掉，開一家店不是只要有夢想就好了，必須要更瞭解收支與銷售和服務的運作。 最近一年來，一個朋友不斷傳來一家獨立書店的訊息，他也說那家書店的如何的好…（店裡的感覺很好…），然而我們在一年後的不同時間專程去走一遭後，那天提起在書店的感受，我們共同的結論是開書店本來就是一種商業的經營，附加於太多的理想與想像和拯救文化思維，只會讓書店活不下去。而這樣的理想與想像就像是學生時期的玻璃般的夢想，一碰即碎。更別說附加於自己肩上的好似龐大且拯救文化的責任，這就像是泥菩薩過江自身難保，或者說就像是初入宗教的人的理想，未先救自己就想救別人的行為。 正如前幾篇文章所寫：『奧修所說：我們需要的是，對每一個問題運用更多的智慧來思考解決之道。因此我教導大家要自私。我要你先讓自己的花朵盛開……你必須開花，所以別把時間浪費在無聊的服務上。你的第一個，也最重要的責任，就是讓自己的花朵盛開，要完全的意識、覺察、警醒。有這樣的意識，你就可以看見自己分享什麼……』 也許這樣說太嚴重，但是開店的首要目標就是要有營業額與利潤為基本的目的，其基本目的之上就是營業目標與達成之方式，一旦脫離了營業額與利潤的發展的想法將會是不切實際的空想。 既要成為一加以銷售為獲利的來源的書店，就不能夠只是依賴著夢想而開設書店，而開設書店就要擁有身為一位經營者的思考方式。最基礎的行銷4P Product （產品）、 Pricing （價格）、 Promotion （促銷）與 Placement （通路）一定得為經營門市的基礎思考。 當一個門市經營者在面對每月的進銷存報表時，就要時時的提醒自己專心的投入門市的經營，必須思考行銷（銷售）的策略，而策略下包括選擇的產品在銷售上的狀態、思考必要的行銷活動來輔助銷售、思考價格的訂定（含採購價格）、通路的狀況（地域、消費者的採買習慣….），在這四項基本原則下所思索、計畫出來的銷售方式與活動為何。 當然，面對著一直在演進的行銷理論與市場變化，行銷4P的基本定義，仍就是這些新發展出來的理論（如，顧客需求、顧客成本、便利、溝通、顧客經驗、顧客關係、溝通、社群、人員、流程、具體感受….）或名詞的基礎。 書籍消費市場的變化，在出版市場銷售持續滑落下，開啟了折扣競爭與翻譯書籍大量出現，出版業對於出版書籍的大量投入實體與虛擬空間的行銷活動資源，讓書籍大量的曝光造成流行化的風潮，且並在網路書店的銷售下的開啟折扣戰，引導消費者大量的接觸書籍資訊，開拓潛在買書人市場。 然而獨立書店最擔心的是市場機制下的削薄利潤折扣戰，但是折扣是消費者選擇書籍的主因嗎？在我觀察以來並不盡然。 會看書的就是會去找書看，不會看書的就是不會去碰書！後者其實才是出版業的惡夢，閱讀文字的刺激性總是比起影音的刺激性小得太多了。而台灣的教育系統也扼殺了許多閱讀文字與作品欣賞者，更別說是找書籍資料，從中獲得生活的知識、休閒與娛樂。 閱讀也是一種習慣的養成，這樣的習慣必須從小養成。 PS. 父母要求孩子有閱讀的良好習慣，必須要先從自我做起。 網路書店的電子報的確有助於書籍的資訊散布，引起購買的慾望。過去以來想要銷售狀況提升的書籍或雜誌，一定是書籍業務員利用他與書店的關係讓書籍在入口的專櫃上曝光，更甚至於有出版社自己買自己的出版的書籍讓他上銷售排行榜，以增加曝光的機率，以及讓消費者以為此書是眾所在看的流行書。 而現在網路書店的電子報，成為許多人獲得新書資訊的方式之一，另外也有一些帶狀的廣播節目，固定在某個時段應請出版社的總編、主編、記者、翻譯者來介紹書籍，而這些書籍很快的就會成為暢銷書。這些的流行書資訊多少可以從『位子的書房』所在地 iReading 的所查得到的書籍擁有者數量，大約可以看得出這些經過大力的曝光書籍，購買者最多。 沒有一個出版業者不是營利事業，因為出版書籍關係到銷售數字，而銷售數字關係到這位作者的看法、想法、創作…是否有傳播到讀者的手中。身為一個出版業者（製造端），當然會選擇人潮最多、曝光率高的通路舉辦各種行銷活動，並給予在貨款上最好的方案，這其實就是一個最簡單的買賣關係的商業模式。 但所見的這些獨立書店卻希望自己不是營利單位？如果是這樣那麼出版社….是在做傻事嗎？如果獨立書店希望自己不要被政府歸類為營利事業那創辦的最初為何不申請”法人”？為何要把書店開在人潮眾多的地方？如果要定義為社區經營，為何不開在具有文化但買書最少的社區裡？而終究開書店底子裡就是要營利，何必把自己講得如此的崇高？並希望各界給予補助？ 一家門市也幾乎是一個大型書店裡的一個營業單位（圖書分區的單位），其中有些營業的活動也是類似，如分區的銷售活動（就像是旅遊書籍的促銷、文學書籍的促銷、演講活動的促銷、簽書會活動…等等），想通這點的門市也不少，但是活動與銷售是否有連結？就得看每一個門市經營者、營業單位管理者是否有行銷規劃的思考點子，將活動跟銷售緊緊的綁在一起。 正如出版業者為了書籍銷售所舉辦的活動最後一定會有『簽書會』，為了就是讓來參與活動的讀者，在現場買一本書讓作者簽名，使其書籍增加”感官上的價值”。當然這只是其中的銷售活動的舉例之一 當然我也看過許多失敗的活動，活動辛辛苦苦的辦了，但卻沒賣到幾本書。 誠品書店首創了買書的好環境，誠品讓來書店的人能夠先沈浸書中的世界裡，然後引起購買慾望….把書帶回家。誠品書店在過去嗅到了未來，要符合都市人口的感官刺激（質感）。而網路商店的興起，博客來書店仿照亞馬遜書店開拓了網路書店，讓書籍的選購更為便利性。 市場在變化，通路也必須跟上變化，而消費者的習慣也會因為便利性而轉變（人就是一種很懶且講求速度，有階級意識的動物，所以會有洗衣機、汽車、組織….的科技出現）。在商業化之下，大型公司懂得創造一定的營業額而達到所希望的經營運作利潤（若要達成20%利潤，有二種方式：1. 提高售價追求利潤。（100萬的20%） 2. 提高營業額一樣的達到15％利潤（1000萬的15%），但15%的利潤實際獲利數字，比20%獲利數字，更高。所以，折扣戰的開打是理所當然的無法避免的最簡單的商業模式。尤其在一個產品生命期不長的商品裡，多數的書籍雖然感覺上是可以在十年之內還可以看到在書店的書架上，但是以成本來看那才是出版業最痛的傷，一本書推出時大賣，還要持續銷售得夠長，才是出版社要的商品。 某些書店的經營者，書看得多，卻…一點都不瞭解『商業模式』。書念到那兒去了？牆壁上嗎？ 我買書大約有二種管道，一是到折扣最佳的水準書局（水準書局有低折扣，但沒有舒適的選書環境，但水準書局自己也出版很多冷門書，真是讓我欽佩的老闆），其二就是參加天下遠見讀書俱樂部（因為若依書價來看，500元以下的書都可以用約200元換得）。有次朋友就問，你花那交通費用到水準書局真的有省到錢嗎？怎不去誠品或金石堂買？我回答那朋友，我買書都是一次數本一起帶回家….你說我有省到嗎？當然是有嘍！ 如果你一年買不到三本書也許到連鎖書店、網路書店甚至獨立書店….可已有比較好的選書環境，若你一年買書超過20本….（我到沒計算過，我一年看多少本書）也許就會對於獨立書店害怕的折扣很在意….. 參加天下遠見讀書俱樂部….其實另一個原因就是限制自己的閱讀數量….你沒聽過有人不讓自己讀太多書吧？現在你有看到了吧？不過，好像還是沒啥作用….被限制數量的就用買的….唉呀，幾個月前買的新書架又爆滿了…. 朋友有個建議挺好的，要我整理出要淘汰的書籍，然後寫一篇心得貼在書頁最後，不論是把書賣給二手書商或送人，拿到那本書的人看到那篇心得後，對這本書的感受一定有所感觸，同樣的當他在轉手這本書時，也貼上心得….，這就像故宮去年展出的蘇軾的寒食詩帖子一樣，在詩的後面不斷的裱新紙，而新紙上就是看過這詩的人之心得、讚許、批評一樣。 小小書房 http://blog.roodo.com/smallidea → 誰需要獨立書店？（系列文章） http://blog.roodo.com/smallidea/archives/cat_205819.html ● 有河Book http://blog.roodo.com/book686 → 想像一家書店 http://blog.roodo.com/book686/archives/6461731.html → 獨立書店倡議結盟，出版人義氣相挺 http://blog.mingwangx.org/?p=570 |
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